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Pricing auslagern? Wann sich ein externer Pricing Lead wirklich lohnt
Wachstum scheitert selten am Produkt.
Es scheitert an Monetarisierung.
In vielen Unternehmen ist Pricing historisch gewachsen: Listenpreise wurden einmal definiert, Rabattlogiken haben sich über Jahre eingeschlichen, und Sonderkonditionen wurden aus Vertriebsdruck geboren. Mit zunehmender Komplexität – neue Segmente, internationale Expansion, Subscription-Modelle, Add-ons, Plattformlogiken – wird Pricing jedoch zu einem strategischen Engpass.
Die Frage ist daher nicht mehr, ob Pricing strategisch geführt werden muss, sondern wer diese Verantwortung übernimmt.
Und genau hier wird es interessant.
Das strukturelle Problem: Pricing ist überall – aber niemandem eindeutig zugeordnet
Pricing liegt typischerweise im Spannungsfeld von:
- Sales, die Abschlusswahrscheinlichkeit maximieren wollen
- Finance, die auf Margenstabilität achten
- Produkt, das Feature-Wertlogik denkt
- Geschäftsführung, die Wachstum fordert
Das Resultat ist oft kein bewusst gestaltetes Monetarisierungsmodell, sondern ein Kompromisssystem.
Typische Symptome:
- Rabatte werden zum Standardinstrument
- Preisarchitekturen wachsen unstrukturiert
- Segmentierung basiert auf Historie statt Wertbeitrag
- Upselling ist möglich, aber nicht systematisch verankert
- CPQ-Systeme bilden Komplexität ab, steuern sie aber nicht
- „Zu teuer“-Argumente werden nicht datenbasiert analysiert
Kurz gesagt: Es fehlt Ownership.
Wann ein externer Pricing Lead sinnvoll ist
Nicht jedes Unternehmen braucht dauerhaft eine eigene Pricing-Abteilung.
Aber viele Unternehmen profitieren temporär von klarer, fokussierter Pricing-Verantwortung.
- Wachstum überholt Struktur
Schnelles Umsatzwachstum, Internationalisierung oder Produktdiversifikation führen häufig dazu, dass die Preislogik nicht mehr zur Marktrealität passt.
Ein externer Pricing Lead kann in kurzer Zeit:
- Preisarchitekturen neu strukturieren
- Segmentierungslogiken schärfen
- Monetarisierungshebel identifizieren
- Quick Wins realisieren
Ohne interne Ressourcen dauerhaft zu binden.
- Transformation des Geschäftsmodells
Der Wechsel von:
- Projektgeschäft zu Subscription
- Hardware zu Plattform
- Lizenz zu Usage-Based
- Einzelprodukt zu modularem Portfolio
erfordert mehr als eine neue Preisliste.
Er verlangt eine Monetarisierungsarchitektur, die Wertlogik, Kundensegment, Margenstruktur und Skalierbarkeit integriert.
Hier ist operative Umsetzung entscheidend – nicht nur strategische Konzepte.
- Politische Blockaden
In vielen Organisationen ist Pricing ein sensibles Thema.
Rabattpraktiken sind historisch gewachsen.
Einzelne Großkunden genießen Sonderstatus.
Interne Akteure haben implizite Interessen.
Ein externer Pricing Lead bringt:
- Neutralität
- Datenbasierte Argumentation
- Ergebnisorientierung statt Bereichslogik
- Klare zeitliche Mandatsstruktur
Das beschleunigt Entscheidungen erheblich.
- Fehlende Monetarisierungs-Governance
Pricing ist kein einmaliges Projekt.
Es braucht:
- klare Entscheidungsrechte
- Guardrails
- Performance-KPIs (ARPA, Net Retention, Contribution Margin etc.)
- Reporting-Struktur
- enge Verzahnung mit Sales und Finance
Ein mandatsbasierter Ansatz kann diese Governance-Struktur aufbauen und im Unternehmen verankern.
Was „Pricing auslagern“ nicht bedeutet
Es bedeutet nicht:
- operative Preispflege zu delegieren
- Verantwortung abzugeben
- kurzfristig Rabatte zu optimieren
Und es bedeutet auch nicht, ein Beratungs-Papier zu erstellen, das anschließend in der Schublade verschwindet.
Was ein professionelles Pricing-Mandat leisten muss
Ein wirksamer externer Pricing Lead übernimmt echte Verantwortung – nicht nur Analyse.
Dazu gehören:
- Monetarisierungs-Roadmap (12–24 Monate)
Klare Priorisierung von Hebeln:
Quick Wins, strukturelle Anpassungen, Systemintegration.
- Datenbasierte Modellierung
Simulation von Effekten auf:
- Umsatz
- Marge
- Conversion
- Churn
- Kundensegmente
- Vertriebsfähige Preisarchitektur
Pricing muss verkaufbar sein.
Komplexität darf intern existieren – aber nicht im Kundengespräch.
- CPQ- und Systemintegration
Guardrails statt Freihand-Preisgestaltung.
- Enablement & Know-how-Transfer
Sales-Argumentationslogik
Playbooks
Preisverteidigungsstrategien
Segment-spezifische Positionierung
Ein Mandat endet idealerweise nicht mit Abhängigkeit, sondern mit struktureller Stärkung des Unternehmens.
Der strategische Vorteil eines mandatsbasierten Modells
Ein klar definiertes Pricing-Mandat bietet:
- Fokus – keine internen Ablenkungen
- Geschwindigkeit – kein Aufbau interner Strukturen nötig
- Neutralität – Entscheidungen basieren auf Daten
- Flexibilität – temporäre Intensität, langfristiger Effekt
Gerade in Wachstumsphasen oder Transformationssituationen ist Geschwindigkeit oft wertvoller als Perfektion.
Fazit
Pricing auszulagern ist kein Zeichen organisatorischer Schwäche.
Es ist ein strategisches Instrument, wenn:
- Wachstum beschleunigt werden soll
- Margendruck steigt
- Geschäftsmodelle transformiert werden
- interne Ownership unklar ist
Monetarisierung ist zu wichtig, um sie als Nebenfunktion zu behandeln.
Unternehmen, die Pricing als strategischen Hebel verstehen, stellen nicht nur die Frage:
„Was kostet unser Produkt?“
Sondern:
„Wie maximieren wir nachhaltig Wert – für Kunden und für uns?“
Und manchmal ist der schnellste Weg dorthin ein klar definiertes, mandatsbasiertes Pricing-Leadership.
