In vielen Unternehmen ist Pricing historisch gewachsen: Listenpreise wurden einmal definiert, Rabattlogiken haben sich über Jahre eingeschlichen, und Sonderkonditionen wurden aus Vertriebsdruck geboren. Mit zunehmender Komplexität – neue Segmente, internationale Expansion, Subscription-Modelle, Add-ons, Plattformlogiken – wird Pricing jedoch zu einem strategischen Engpass.
Die Frage ist daher nicht mehr, ob Pricing strategisch geführt werden muss, sondern wer diese Verantwortung übernimmt.

Private-Equity-Firmen fokussieren sich in der Wertsteigerung typischerweise auf Kostenprogramme, operative Effizienz und Buy-&-Build.
Ein Hebel bleibt dabei häufig untergenutzt: Pricing.
Dabei ist Pricing einer der schnellsten, kapitalarmen und nachhaltigsten EBITDA-Hebel im Portfolio.

In logistics, quoting has traditionally been a manual, time-consuming process. Sales teams spend hours responding to RFQs, updating spreadsheets, and aligning prices internally — only to find that the customer already booked elsewhere.
At a time when customers expect answers instantly, manual processes are no longer sustainable.

Preiserhöhungen sind einer der wirkungsvollsten Hebel zur Margensteigerung. Dennoch scheitern viele Unternehmen daran – und erstaunlich oft nicht wegen der Kunden, sondern aufgrund interner Dynamiken. Der Vertrieb, der eigentlich als Garant für Umsatz und Beziehungsmanagement agiert, wird dabei ungewollt zum größten Risikofaktor.

Krisen bedeuten für produzierende Unternehmen oft erhebliche Herausforderungen: steigende Rohstoffpreise, schwankende Nachfrage und zunehmender Wettbewerbsdruck. Doch jede Krise birgt auch neue Chancen, die Unternehmen strategisch nutzen können – vor allem durch flexible Positionierung und Nutzung ungenutzter Kapazitäten.

With the cargo business blasting, financier firms are bouncing from organization to organization quickly, prompting high paces of turnover. Regularly, agents are beginning the work with the guarantee…

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